華爲的成功，一直是媒體(tǐ)津津樂道的話(huà)題，無論是專家教授還(hái)是媒體(tǐ)人(rén)士，大(dà)家或整體(tǐ)或局部，或戰略或戰術(shù)，或管理(lǐ)或文化，從(cóng)不同的的角度，來(lái)诠釋華爲成功的秘密。

其一：“力出一孔”與“利出一孔”的分(fēn)配原則

華爲剛創立的時候，隻有兩萬的資金，三五條槍，加上租賃的幾間房(fáng)子，就(jiù)這樣開始了華爲的起步。這在當年(nián)盛行倒買倒賣的深圳，類似的企業多如(rú)牛毛。但(dàn)是，現在，這樣的一些企業，這樣的一些老闆，早已經消逝的無影(yǐng)無蹤。

但(dàn)是，華爲呢(ne)？任正非把企業的股份幾乎全部分(fēn)給了員(yuán)工(gōng)，僅把1.4%留給了自(zì)己。華爲的員(yuán)工(gōng)持股的普惠制，讓員(yuán)工(gōng)個個成爲“奮鬥者”，從(cóng)而成就(jiù)了華爲的偉業。而這些緊緊跟随任正非的“奮鬥者”，在華爲得(de)到了多大(dà)的收益？不說(shuō)高管的年(nián)薪多少，也不說(shuō)研發人(rén)員(yuán)、市場人(rén)員(yuán)的年(nián)薪多少，反正在若幹年(nián)前，華爲的人(rén)均個稅繳納是全國(guó)企業第一位的。

“力出一空”與“利出一空”的分(fēn)配原則，利益共享機(jī)制的建立，反映了任正非對員(yuán)工(gōng)利益的基本态度，體(tǐ)現了任正非對員(yuán)工(gōng)的真正尊重，因爲人(rén)的最基本訴求首先是利益獲取的問(wèn)題。

其二：與競争對手也要手拉手的市場觀念

世上沒有永遠(yuǎn)的敵人(rén)，也沒有永遠(yuǎn)的朋友，隻有永遠(yuǎn)的利益。這句話(huà)，不僅适用于政界，更适用于商界。對企業而言，這個利益的把握，除對内部的員(yuán)工(gōng)外，還(hái)反映在企業、客戶之間的利益分(fēn)配。

在世紀更替之際，任正非就(jiù)提出了“友商”的理(lǐ)念，他(tā)講“競争對手也要手拉手，也要走向合作”，從(cóng)此開始了華爲與國(guó)際電訊巨頭的既競争、又合作新局面，在競争中合作，在合作中壯大(dà)，爲華爲的國(guó)際化奠定了基礎。

在更早的華爲創立初期的歲月裡(lǐ)，任正非特别強調與客戶之間的利益共享。爲了打開國(guó)内市場，華爲與全國(guó)很多地方的電訊部門(mén)都(dōu)成立了合資公司。合資公司有什麽好處？一是電訊職工(gōng)入股，當然生(shēng)意就(jiù)會好做的多；二是貨款收回及時，因爲有你(nǐ)電訊職工(gōng)的利益啊。從(cóng)此以後，華爲實現了從(cóng)“農村包圍城(chéng)市”戰略的轉變，國(guó)内市場地位得(de)到鞏固。

在今天看來(lái)，這樣的做法不可(kě)能行得(de)通，但(dàn)是大(dà)家不要忘了，那是個“南(nán)巡”講話(huà)的時代，還(hái)記得(de)當時有句形象的比喻嗎(ma)？叫做“十億人(rén)民(mín)九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環境下，我們隻能說(shuō)任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下遊的利潤統統吃(chī)掉，與客戶實現合作共赢，這正是任正非的高明之處。

其三：爲每一個奮鬥者提供支持的平台

任正非把員(yuán)工(gōng)分(fēn)爲三類，一是普通勞動者，二是一般奮鬥者，三是有價值的奮鬥者。針對三類不同的群體(tǐ)，提出不同的管理(lǐ)要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明确提出華爲所重視的是那些有價值的奮鬥者，認爲他(tā)們是華爲事(shì)業的推動力量。

但(dàn)是，任正非并不排斥前兩類人(rén)員(yuán)在華爲的存在，這樣的定位是理(lǐ)性的。對于一個生(shēng)産型企業來(lái)講，涉及人(rén)财物、産供銷各個方面，就(jiù)需要方方面面的人(rén)員(yuán)去(qù)完成不同的任務。有些崗位是需要高投入、高學曆、高智慧的，那就(jiù)安排想奮鬥的人(rén)去(qù)做；而有些簡單的勤務崗位，普通的勞動者就(jiù)完全可(kě)以勝任。

對前兩類人(rén)員(yuán)，華爲給予稍高于當地水平的薪資待遇，對第三類人(rén)，華爲不僅給予高的薪資待遇，還(hái)給予華爲的内部股權，共同分(fēn)享企業發展帶來(lái)的利益。

華爲的員(yuán)工(gōng)差别化管理(lǐ)的意義，在于打破了以崗位性質進行員(yuán)工(gōng)類别劃分(fēn)的傳統做法，而以員(yuán)工(gōng)的個人(rén)能力、職業态度、敬業精神來(lái)判斷員(yuán)工(gōng)對企業的價值，趕走了傳統意義上的身(shēn)份、崗位、級别等不合理(lǐ)的做法，給員(yuán)工(gōng)提供了廣闊的平台支持。今年(nián)不奮鬥，并不意味着明年(nián)不奮鬥；今年(nián)奮鬥着的人(rén)，也并不意味着明年(nián)還(hái)會繼續奮鬥。

這一理(lǐ)念的确值得(de)很多企業學習借鑒，更是國(guó)企進行人(rén)力資源管理(lǐ)變革的明鏡。教條僵化的人(rén)事(shì)管理(lǐ)，必然扼殺員(yuán)工(gōng)的創造激情和能力發揮。企業搞不好，核心問(wèn)題還(hái)是人(rén)的管理(lǐ)存在問(wèn)題。

其四：緻力打造一支充滿激情的團隊

華爲的成功得(de)益于任正非，這是毫無異議(yì)的。沒有任正非就(jiù)沒有華爲，或者說(shuō)沒有任正非就(jiù)沒有今天的華爲。中國(guó)這幾十年(nián)，老闆常有，而企業家不常有，像任正非這樣的企業家更是屈指可(kě)數。老闆是賺錢的機(jī)器，而企業家都(dōu)是管理(lǐ)大(dà)家。

研究華爲，研究任正非，其實并不需要深入華爲内部，也不需要見(jiàn)到任正非，從(cóng)網絡大(dà)量流傳的任正非講話(huà)，我們就(jiù)可(kě)以清晰地領會任正非的管理(lǐ)思想。我們知道，在任正非管理(lǐ)思想的引領下，華爲的15萬員(yuán)工(gōng)是一支充滿激情的團隊，埋頭苦幹，而又富有理(lǐ)想是他(tā)們的突出特點。

任正非過去(qù)告訴員(yuán)工(gōng)，大(dà)家買房(fáng)子一定要買帶有大(dà)陽台的，因爲以後你(nǐ)的錢得(de)經常拿出來(lái)曬一曬，别讓它發了黴，于是就(jiù)有了任正非“高工(gōng)資是第一推動力”的薪酬政策出台。任正非對市場人(rén)員(yuán)要求，你(nǐ)們除了違法亂紀的事(shì)不能幹，其他(tā)的任何手段都(dōu)可(kě)以用，于是奠定了華爲在國(guó)内市場的地位。華爲召開幾千員(yuán)工(gōng)大(dà)會，散會之後地面上連一片紙屑都(dōu)沒有，你(nǐ)的企業能做到這一點嗎(ma)？由此我們可(kě)以清楚任正非所帶領的是一支什麽樣的隊伍。