先從(cóng)案例講起：

案例一：B公司，總經理(lǐ)認爲要加強員(yuán)工(gōng)考勤管理(lǐ)，因此買了考勤機(jī)，但(dàn)是發現員(yuán)工(gōng)熱(rè)衷找人(rén)代打卡，于是考勤機(jī)換成頂級的虹膜人(rén)臉識别考勤機(jī)，另外由于增加了考勤管理(lǐ)職能，就(jiù)必須增加員(yuán)工(gōng)進行考勤管理(lǐ)和統計(jì)，考勤問(wèn)題終于得(de)到了落實。但(dàn)是員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作效率依然沒有得(de)到任何改善，總經理(lǐ)思考是不是應該上監控器來(lái)監督員(yuán)工(gōng)日(rì)常工(gōng)作呢(ne)？

案例二：D公司，總經理(lǐ)看到華爲和通用汽車好像實踐事(shì)業部組織結構效果不錯，于是心裡(lǐ)發癢，把組織結構從(cóng)職能型變成了事(shì)業部，并任命了幾個事(shì)業部總經理(lǐ)，但(dàn)是這些事(shì)業部總經理(lǐ)都(dōu)是生(shēng)産制造導向，他(tā)們關心的是産能問(wèn)題和産品質量問(wèn)題，沒有一個人(rén)願意見(jiàn)客戶和跑市場的，公司業績變革前後沒有發生(shēng)任何變化，事(shì)業部挂羊頭賣狗肉，它的本質還(hái)是生(shēng)産中心，那麽，組織變革到底變什麽呢(ne)？

以上的案例在企業中是比比皆是的，我看到，很多企業的領導者和管理(lǐ)者正在以加強管理(lǐ)爲名義，以提升能力爲借口，肆無忌憚地實踐各類所謂的管理(lǐ)方法，他(tā)們顯然已經從(cóng)層出不窮的管理(lǐ)理(lǐ)論中找到了當管理(lǐ)者的樂趣和快(kuài)感 。

但(dàn)是以上這些管理(lǐ)行爲導緻的結果呢(ne)？

再高級的考勤機(jī)和監視器也不能讓員(yuán)工(gōng)效率提高；組織變革也隻是換湯不換藥的組織結構調整。顯然，從(cóng)結果看以上的管理(lǐ)行爲，增加的隻有成本和浪費。

那麽，一定有什麽東西，它是管理(lǐ)和管理(lǐ)者實施管理(lǐ)行爲的全過程中必須遵循的準繩。

那就(jiù)是經營思維。

經營思維的本質就(jiù)是客戶思維、市場思維和價值思維，經營思維要求我們放(fàng)棄把管理(lǐ)複雜化的企圖，堅決回歸管理(lǐ)的大(dà)道至簡本源：即把企業的一切活動聚焦到爲客戶服務、聚焦到産品創新和營銷、聚焦到如(rú)何讓客戶賺錢、聚焦到經營上、聚焦到如(rú)何活下去(qù)。

我建議(yì)企業領導者和管理(lǐ)者可(kě)以時常問(wèn)自(zì)己這樣的問(wèn)題：

這個管理(lǐ)要求有必要設置嗎(ma)？

這個管理(lǐ)活動會帶來(lái)什麽效益？

這個管理(lǐ)制度是否可(kě)以不做呢(ne)？

這個管理(lǐ)行爲會帶來(lái)績效嗎(ma)？對經營結果有幫助嗎(ma)？

這個管理(lǐ)行爲是客戶要的嗎(ma)？會給客戶帶來(lái)價值嗎(ma)？

這個審批可(kě)以不要嗎(ma)？

這個PPT可(kě)以變成口頭彙報嗎(ma)？

這個會議(yì)可(kě)以取消嗎(ma)？

這個部門(mén)可(kě)以關門(mén)嗎(ma)？

以上問(wèn)題的回答會讓我們從(cóng)管理(lǐ)的快(kuài)樂夢遊中驚醒，讓我們真正着力去(qù)關注如(rú)何把管理(lǐ)的成本轉化爲經營效益，從(cóng)而實現管理(lǐ)和經營的高度融合，即以經營思維來(lái)思考管理(lǐ)行爲，并通過管理(lǐ)行爲實現經營成功。

對大(dà)公司而言，經營思維方式對于能夠活下去(qù)是非常重要的，我們看到柯達、諾基亞、摩托羅拉的管理(lǐ)都(dōu)是非常完善的，各類體(tǐ)系都(dōu)是健全的，但(dàn)是他(tā)們爲什麽死了呢(ne)？因爲他(tā)們的管理(lǐ)活動不是指向經營的，而是控制導向的、老闆導向的、規範導向的。

要知道，天下是沒有客戶願意爲一個公司的控制、老闆和規範去(qù)埋單的，而員(yuán)工(gōng)由于每天被大(dà)量的管理(lǐ)行爲和老闆要求折騰，導緻他(tā)們疲于奔命，有限的工(gōng)作時間就(jiù)隻能去(qù)關心如(rú)何伺候好老闆、确保規範謹慎而不犯錯誤，而不是去(qù)服務客戶、思考創新和實現經營成功。

這時，這樣的大(dà)公司，其實已經距離(lí)死亡不遠(yuǎn)。

對小公司而言，經營思維更是實現成長的核心利器，它可(kě)以幫助企業在成長過程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大(dà)公司陋習，堅持客戶導向，并最終實現逐步長大(dà)。

小公司創業者要認識到，每個大(dà)公司都(dōu)是從(cóng)小公司來(lái)的，不要盲目學習大(dà)公司，要理(lǐ)解管理(lǐ)和管理(lǐ)者都(dōu)是成本，從(cóng)人(rén)治到法治是一個逐步的過程，不要追求一步到位。管理(lǐ)的規模到底多大(dà)合适，必須以經營爲導向來(lái)判斷；管理(lǐ)機(jī)制應該多先進，也不能超前于經營的規模，适用就(jiù)好，以此實現以最低成本的管理(lǐ)來(lái)支撐最大(dà)效果的經營，這就(jiù)是管理(lǐ)的性價比。

以經營角度看考勤：高級考勤機(jī)是沒有必要買的，員(yuán)工(gōng)管理(lǐ)要首先基于信任，要允許員(yuán)工(gōng)彈性工(gōng)作和目标管理(lǐ)，不能以工(gōng)作時間長短(duǎn)評價工(gōng)作績效和工(gōng)作敬業程度。

以經營角度看組織變革，事(shì)業部變革的關鍵成功因素之一在于培養事(shì)業部總經理(lǐ)的經營思維和賦能，讓他(tā)們實現心态和能力轉型，讓他(tā)們的目光(guāng)從(cóng)對内轉向對客戶、對市場，讓他(tā)們對經營目标負責。