打造“虎狼之師(shī)”團隊是企業管理(lǐ)者夢寐以求之事(shì)，爲此，企業常以目标認同、價值認同、文化認同等爲理(lǐ)論原點，大(dà)力開展建團運動，貼标語、拉橫幅、 辦内刊和背記理(lǐ)念、呼喊口号、集中學習 等等方法一擁而上，大(dà)有一種“人(rén)民(mín)公社運動”的氣氛和“跑步進入共産主義”的氣勢。此等方法好不好？好，但(dàn)卻隻是“好看”。 

 諸企業運用此等建團方法，好一點的結果是：勞民(mín)傷财、勞力傷神過後，雖見(jiàn)效甚微，但(dàn)也算是勞有所“得(de)”。然，多數結果卻是：明明想打造一支所向披靡的“狼群”，結果卻建成了一窩亂哄哄的“猴群”；明明想打造一支攻無不克“軍團”，結果卻擀成了一坨捏拿費力的“面團”。

有同志或想：“你(nǐ)說(shuō)錯了，通過這些方法，我的下屬已化爲狼群”。其實，管理(lǐ)者怎麽想、怎麽看不重要，重要的是團隊成員(yuán)怎麽想？怎麽看？怎麽做？ 營造環境、烘托氛圍雖有潛移默化之效，但(dàn)此效用并非取之不盡、用之不竭，員(yuán)工(gōng)一旦遇有勞得(de)關系不成正比，管理(lǐ)者所倡導的一切必被不假思索地抛之腦後。目标認同、價值認同、文化認同等建團觀念雖已被當下諸管理(lǐ)者接受，但(dàn)若“付出不等于收獲”，員(yuán)工(gōng)會認同此等東西嗎(ma)？ 

想讓員(yuán)工(gōng)認同企業目标、價值、文化并非不能，但(dàn)需一前提：員(yuán)工(gōng)認同其得(de)到的東西。隻要員(yuán)工(gōng)認同其得(de)到的東西，你(nǐ)想讓他(tā)認同什麽都(dōu)能“有事(shì)好商量”。此如(rú)秦國(guó)百姓一樣，除當皇帝外，想位列公卿、跻身(shēn)侯爵、謀取富貴不是夢，隻要在戰場上攢夠《軍功爵制》規定的敵首即可(kě) ；當士兵(bīng)認同所得(de)到利益後，便會變得(de)極度嗜血，戰鬥力由此而生(shēng)，整個秦國(guó)也因此而轉換成國(guó)史上動力最強勁的戰鬥機(jī)器。 

綜上所述，不難得(de)一結論：目标認同、價值認同、文化認同隻是利益認同的産物。員(yuán)工(gōng)若認同其利益所得(de)，目标認同、價值認同、文化認同隻是一個“桃李不言，下自(zì)成蹊”的簡單問(wèn)題，虎狼團隊的形成也隻是個水到渠成、瓜熟蒂落的必然結果。反之，員(yuán)工(gōng)若不認同其利益所得(de)，管理(lǐ)者強調目标認同、價值認同、文化認同的努力隻會是拔苗助長，結果必成“強按牛頭不喝(hē)水，強按雞頭不啄米”。 

有人(rén)或問(wèn)：如(rú)何使員(yuán)工(gōng)認同其所得(de)利益？孟子曰：“得(de)道多助，失道寡助”，世間大(dà)道爲何？天道。天道又爲何？酬勤。是以，欲使員(yuán)工(gōng)認同其所得(de)，須遵從(cóng)“天道酬勤”原則正确處理(lǐ)勞得(de)關系，确保勞得(de)均衡。

勞得(de)關系包括勞關系、得(de)關系，勞關系說(shuō)到底是用人(rén)，包括“用何人(rén)、于何事(shì)”兩問(wèn)題；得(de)關系則指分(fēn)配，包括“如(rú)何分(fēn)、分(fēn)多少”兩問(wèn)題。簡單提兩條确保勞得(de)均衡的基本原則：一是競崗用人(rén)，二是爲分(fēn)争勞。“競崗用人(rén)”關鍵在對“競”的内容進行科(kē)學設計(jì)，徹底抛棄“知人(rén)善任”的用人(rén)習慣和“期滿續用”的任職模式，力将所有人(rén)員(yuán)置于“逆水行舟，不進則退”環境中，以此賦予企業“新陳代謝”功能；“爲分(fēn)争勞”關鍵在對“勞”進行價值量化，與人(rén)民(mín)公社“搶工(gōng)分(fēn)”類似，以此生(shēng)成能者多勞、多勞多得(de)的良好生(shēng)态并激活企業自(zì)我優化功能，從(cóng)而避免人(rén)浮于事(shì)和因“爲勞争分(fēn)”而引發的内耗、窩工(gōng)、扯皮、推诿等問(wèn)題。如(rú)此，即可(kě)造就(jiù)“做别人(rén)的事(shì)，讓别人(rén)無所事(shì)事(shì)；走别人(rén)的路(lù)，讓别人(rén)走投無路(lù)；吃(chī)别人(rén)的飯，讓别人(rén)小康無望”的态勢，最終成就(jiù)豺狼虎豹一樣的團隊。