現實生(shēng)活中,很多領導開會一講執行力,就(jiù)會問(wèn)責這個執行力不行那個執行力有問(wèn)題,卻很少檢討(tǎo)自(zì)己給下屬部署執行計(jì)劃或執行事(shì)務的時候,是否規劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器,以及提供那些必需性的火(huǒ)力掩護 。
是的,執行力是由上而下的事(shì)實,被我們所忽視。現在不妨讓我們試想:如(rú)果企業的領導者對自(zì)己制訂的戰略目标和企業願景都(dōu)缺乏信心,又如(rú)何讓自(zì)己的團隊去(qù)相(xiàng)信、去(qù)執行與實現這些目标和願景呢(ne)?如(rú)果一個領導者對執行力都(dōu)沒有正确的認識,在其大(dà)講特講執行力的時候,都(dōu)沒想過改變與努力營造有利提高企業執行力的業務流程、薪酬績效指标體(tǐ)系、授權機(jī)制、執行力文化等,又怎會擁有一支具備高效執行力的鐵軍?
我們不妨這樣試想:我們的團隊爲什麽沒有執行力呢(ne)?是人(rén)力資源部門(mén)爲我們招募進了缺乏執行意識、執行态度和執行技能的人(rén)?可(kě)是,難道這裡(lǐ)面就(jiù)沒有自(zì)己主導招聘進來(lái)的人(rén)嗎(ma)?即便所有人(rén)都(dōu)是“有眼無珠”的招聘官弄進來(lái)的,作爲一個管理(lǐ)者難道就(jiù)沒有培養和提升團隊執行力的責任與義務嗎(ma)?即便你(nǐ)努力履行這樣的責任,到最後發現他(tā)們全是些“腦袋裡(lǐ)面少根筋的人(rén)”,你(nǐ)就(jiù)能肯定自(zì)己在執行力的提升上做出過最大(dà)的努力并用對了方法嗎(ma)?
很少有管理(lǐ)者能夠在這些問(wèn)題上全部給出肯定的答案。事(shì)實是醜陋的,一旦一個管理(lǐ)者認爲下面的人(rén)都(dōu)有問(wèn)題的時候,通常都(dōu)是他(tā)自(zì)己有問(wèn)題。事(shì)實上,和管理(lǐ)者們認爲執行力問(wèn)題全在下面剛剛相(xiàng)反的是,執行力問(wèn)題的根源都(dōu)在上面,在于我們這些中高層管理(lǐ)者。
現在,已經有一些企業的領導者和管理(lǐ)者意識到自(zì)身(shēn)的問(wèn)題,他(tā)們不再把執行力通通推給自(zì)己的下屬,自(zì)身(shēn)也在通過博覽執行力與領導力的書(shū)籍,或者參加主題相(xiàng)近的培訓,再或者雇請(qǐng)專業的執行力顧問(wèn),妄圖找到團隊執行力問(wèn)題的原委和解決辦法。
但(dàn)僅有這些又将迎來(lái)一個殘酷的現實:如(rú)果執行力不能在自(zì)己的心裡(lǐ)内生(shēng),即便掌握了各式各樣的執行力提升技巧,即便有再多的補課卻都(dōu)是徒勞的,最後還(hái)是會回到怪罪下面執行力不行的問(wèn)題上。
試想,當一個企業在增加業績指标的同時,卻反其道降低大(dà)家的薪酬标準的時候,又怎能讓團隊成員(yuán)們憋足勁向前沖?當一個企業在一個财年(nián)都(dōu)過去(qù)一半的時候,都(dōu)還(hái)沒有公布該年(nián)的績效考核指标,又怎能通過考核導向去(qù)指導業務導向,并确保預期的執行?當一個企業的領導者與管理(lǐ)者們安排執行計(jì)劃或事(shì)務的時候,都(dōu)隻有責任的托付與轉移,卻遲遲不肯做出權、利及人(rén)、财、物的支持,又有多少人(rén)能成那巧婦做無米之炊?
有太多、太多情況不一卻又性質類似的問(wèn)題,在影(yǐng)響着我們執行力的好壞與高低。執行力要有所改善,我們就(jiù)必須減少自(zì)身(shēn)對執行力的負面影(yǐng)響和拖後腿的問(wèn)題,但(dàn)這種轉變顯然需要我們先由自(zì)身(shēn)做起。
其一,随時提醒自(zì)己“執行力低下的問(wèn)題根源都(dōu)在上面”,爲自(zì)己所追求的執行力制訂出清晰的計(jì)劃管理(lǐ)和保障體(tǐ)系。
其二,任務指标、事(shì)務計(jì)劃不是責任的托付和轉移,我們既要爲自(zì)己的團隊提供掩體(tǐ)與火(huǒ)力支持,又要有所投入到下屬們技戰術(shù)的訓練中去(qù),努力培養與提升團隊成員(yuán)們的執行意識、執行态度與執行技能等。
其三,不要隻講“能者多勞”,還(hái)要講“如(rú)何多勞多得(de)”,結合一段時間内的階段性工(gōng)作重點,修正自(zì)己的薪酬績效考核體(tǐ)系,把那些影(yǐng)響績效的關鍵績效點裝進考核指标中去(qù),并跟蹤監管和确保兌現。
其四,業務是處在不斷優化的過程中的,那些原本看似合理(lǐ)的業務及管理(lǐ)流程也需要做出相(xiàng)應的優化和規整。
其五,牽制與制衡各個部門(mén)及區域分(fēn)支機(jī)構是必要的,但(dàn)層次及權限清晰的授權機(jī)制、利益分(fēn)配機(jī)制卻正是提升執行力的有效武器。
其六,我們的團隊不僅需要“好結果”的明星,同樣也需要精彩的“過程執行性”榜樣,褒揚并在團隊中分(fēn)享他(tā)們的經驗。
其七,在中基層中選拔和培養一批專注于執行細節的“看門(mén)人(rén)”,他(tā)們會成爲我們的執行力“保安”。
其八,要擁有一個有執行力的團隊,我們就(jiù)需要往執行力的道路(lù)上走兩步,而不僅僅是“給我上”。這帶頭走幾步,既是示範和推動,也是表達決心和确立規則。
其九,執行力不僅靠驅趕、激勵和過程管控等獲得(de),在目标與願景上與團隊成員(yuán)們達成共識,激發他(tā)們的興趣與雄心,一樣在産生(shēng)生(shēng)産力和行動力。
所以,讓我們從(cóng)權力的寶座上下來(lái),參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去(qù)吧(ba),讓“問(wèn)題都(dōu)在前三排,根源就(jiù)在主席台”講的是别人(rén)吧(ba)!
來(lái)源于:《銷售與市場》