企業可(kě)以飛多高？
我們可(kě)以把企業看作是市場競争的飛行器，總是想飛到最高處，因爲最高的地方有最豐厚的利潤。在競争中樂此不疲的領導們，總是想讓這架飛行器飛得(de)越高越好。其實，讓一個組織健康的發展，才是最重要的，這是一門(mén)保持平衡的藝術(shù)。
這是一架什麽樣的飛行器呢(ne)？以戰略爲核心，财務指标、客戶、内部流程和成長構成了飛行器機(jī)翼的四個葉片。戰略制定并調整方向，四個葉片不斷輪動調節來(lái)使飛行器飛向更高的高度。飛行過程中，葉片不斷成長并互相(xiàng)帶動，但(dàn)當一個葉片變得(de)相(xiàng)對非常脆弱的時候，就(jiù)會造成葉片斷裂機(jī)毀人(rén)亡的慘劇(jù)。
成長的曆程
企業在初創之時，必須采取跳(tiào)躍式的發展戰略，通過擴張來(lái)提升自(zì)己的生(shēng)存能力。但(dàn)當企業發展至一定規模時，初時的跳(tiào)躍和不穩定就(jiù)不再适應企業的現有狀況，而且還(hái)會成爲企業緻病的誘因，這時企業需要的是建立制度，并以制度的力量來(lái)使企業步入正軌。同時還(hái)應考察四大(dà)指标的運行狀況，有一方面失調必須及時矯正。
創業初期企業家的獨斷專行是必須的，但(dàn)随着企業發展，管理(lǐ)勢必會進入到“治大(dà)國(guó)如(rú)烹小鮮”的階段，維系龐大(dà)的組織單靠雷厲風(fēng)行已經不可(kě)以了，組織的穩定必須借助制度的力量和調和的技巧，這時領導的作用就(jiù)凸顯出來(lái)了。應對這種變化，領導必須做出選擇，要麽使自(zì)己具備領導人(rén)的思維和能力，要麽退居幕後，放(fàng)權給職業經理(lǐ)人(rén)，聯想柳傳志讓位楊元慶正是采取此一做法。
領導分(fēn)爲哪幾種？
如(rú)果用中國(guó)式的表達，“起”、“承”、“轉”、“合”，經過分(fēn)析，企業領導會有這樣幾個發展階段：精英、管理(lǐ)、教練、導師(shī)。
第一代 精英式的領導
處于這個水平的老闆，一般會帶動員(yuán)工(gōng)做業務，和員(yuán)工(gōng)一起幹。這樣的領導有一個非常顯著的特點，身(shēn)體(tǐ)力行。形象的講，就(jiù)是喊破嗓子，做出樣子。
好多中小企業的老闆，與其說(shuō)當老闆，還(hái)不如(rú)說(shuō)老闆給員(yuán)工(gōng)打工(gōng)。因爲公司離(lí)了這個老闆，很難生(shēng)存。這樣的老闆會很累，既是車間主任，也是銷售經理(lǐ)，還(hái)是人(rén)力資源部長，身(shēn)兼數職。
如(rú)果随着企業的發展，如(rú)果老闆的能力仍然停留在這個層面的話(huà)，企業生(shēng)的病，其實病根就(jiù)在于老闆的能力沒有發展，沒有向更高的領導層次提升。
第二代 管理(lǐ)者式的領導
有的老闆，開始跳(tiào)出一個業務承擔者的角色，轉變成組織管控者。領導方式主要表現爲全面管控，可(kě)以脫離(lí)具體(tǐ)的活兒了。
筆者有一個朋友，是做裝飾行業的。他(tā)前幾年(nián)公司規模才幾十個人(rén)，一轉眼幾年(nián)的功夫，現在已經發展到了好幾千人(rén)的規模，成爲當地裝飾行業的老大(dà)。有一次和他(tā)交流，問(wèn)他(tā)怎麽發展得(de)這麽快(kuài)，他(tā)說(shuō)“我從(cóng)帶兩個人(rén)的時候開始，就(jiù)不幹具體(tǐ)業務了，我就(jiù)開始做專門(mén)的老闆。現在發展到上千人(rén)，我還(hái)是不幹具體(tǐ)的事(shì)。”
他(tā)發展得(de)迅速，原因就(jiù)在于，他(tā)已經從(cóng)職業精英變成專門(mén)的指揮了。
第三代 教練式的領導
超越管控者的角色，不僅要管，還(hái)得(de)要教，培養團隊，要做團隊訓練者，這就(jiù)是教練。教練的培養方式是培養素能。
養不教，父之過，管不教，老闆之過了。
團隊訓練者會做什麽呢(ne)，他(tā)會用一半以上的時間，挖掘人(rén)，培養人(rén)。很多老闆廣交社會英才，時刻不忘爲自(zì)己的企業招募人(rén)才。
第四代 導師(shī)式的領導
這個階段的領導者叫團隊引導者，其培養方式是提供咨詢。什麽具體(tǐ)事(shì)都(dōu)不管了，跑到競争對手後面去(qù)看，看别人(rén)在幹什麽，所以幾年(nián)就(jiù)有一個大(dà)進步。這樣的企業是有未來(lái)的企業。像柳傳志這幫人(rén)就(jiù)是這樣，他(tā)會在後面觀察整個業界，整個社會，然後有更好的時間精力去(qù)思考企業長遠(yuǎn)的發展。
作爲導師(shī)，領導一般會在組織内部創造适合本組織的企業文化，創建出一種相(xiàng)互信任、開放(fàng)交流的組織氣氛。不用帶，不用領，不用教，組織在這樣的導向下，就(jiù)開始自(zì)我管理(lǐ)了。
帶、領、教、導
如(rú)果用一個字來(lái)概括，每一代領導人(rén)的特點：第一代——帶，帶别人(rén)幹；第二代—— 領，指揮别人(rén)幹；第三代—— 教，教别人(rén)幹；第四代——導，做場外指導了。
如(rú)果用打麻将來(lái)比方的話(huà)，第一代領導人(rén)，是自(zì)己打，别人(rén)給自(zì)己倒茶水；第二代領導人(rén)，指揮别人(rén)打；第三代領導人(rén)，培養一批麻将的人(rén)手，替自(zì)己打；第四代，在後面看誰出老千，抓住競争對手的弱點。還(hái)可(kě)以用一種形象的比喻，第一代，抱孩子走；第二代，領孩子走；第三代，教孩子走；第四代，指導孩子走。
不會教怎麽辦？
低水平的老闆往往隻會帶，而高水平的老闆一般會在教、導的層面。原因在哪裡(lǐ)，低水平的老闆，團隊沒有培養起來(lái)，無法突破帶、領的層面，所以無法上升到教、導的環節。
有的人(rén)說(shuō)，我天生(shēng)不會教，不會導。其實，這個問(wèn)題很好解決，你(nǐ)可(kě)以請(qǐng)顧問(wèn)導的嘛。這叫做借力。古時候，有個專門(mén)給人(rén)做參謀的行當，叫做幕僚。企業家也需要幕僚。有些企業家公司做得(de)很大(dà)了，有時遇到問(wèn)題了，就(jiù)會和幕僚商議(yì)。這裡(lǐ)的幕僚會是學界和商界的專家，借助外腦的智力和眼界，解決問(wèn)題往往會更高一籌。政界領導人(rén)也有智囊團的。不能光(guāng)靠自(zì)己的大(dà)腦。
适合的才是最好的
那第四階段的領導就(jiù)是最好的領導嗎(ma)？要看企業發展，選擇哪個階段的領導。企業在初生(shēng)期，領導也是處于第一代的位置。有的時候是無可(kě)奈何。所以要盡快(kuài)的往上面幾個階段提升。
所以，好的老闆不是隻在第四層的老闆，而是他(tā)四個階段的老闆都(dōu)會當，會靈活處理(lǐ)。當然，他(tā)會以後面手法爲主。而基層管理(lǐ)者的領導手法會主要以前面的階段水平爲主。
明星式的領導者在一二級，而導演式的領導者在三四級。
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