近年(nián)來(lái)，國(guó)家統計(jì)局公布的數據顯示，我國(guó)15-59歲勞動年(nián)齡人(rén)口在相(xiàng)當長時期裡(lǐ)第一次出現了絕對下降，比上年(nián)減少345萬人(rén)，用工(gōng)荒已經嚴重影(yǐng)響了部分(fēn)企業的正常經營，這意味着人(rén)口紅(hóng)利趨于消失，人(rén)才效能管理(lǐ)紅(hóng)利時代已經來(lái)臨，培養提升員(yuán)工(gōng)企業需要的綜合素質、能力，是企業轉型升級不可(kě)或缺的因素。

2012年(nián)麥當勞被權威機(jī)構連續兩年(nián)評爲，中國(guó)最佳雇主獎，也是餐飲業唯一入選十佳雇主的餐飲企業。麥當勞中國(guó)員(yuán)工(gōng)的敬業度分(fēn)數86%遠(yuǎn)超于其他(tā)雇主的平均分(fēn)數57%。麥當勞憑什麽取得(de)這樣的發展速度和成就(jiù)？

人(rén)才培養是快(kuài)速發展的基礎關鍵在于系統複制，複制即培養

一、"五"步營造複制人(rén)才的環境

培養鼓勵人(rén)才成長的氛圍，各級主管在日(rì)常工(gōng)作追蹤中、會議(yì)中、活動中、考核中、溝通中、倡導人(rén)才培養的理(lǐ)念是人(rén)才培養的意識滲透到每個人(rén)的思想中行爲中。

搭好人(rén)才成長的階梯，每個人(rén)前面有自(zì)己的職業發展階梯，不需要把别人(rén)頂下去(qù)你(nǐ)才能上來(lái)，因爲公司随時準備發展，随時需要儲備後備人(rén)才，從(cóng)機(jī)制上每個人(rén)都(dōu)能看到自(zì)己的職業發展道路(lù)。

人(rén)員(yuán)發展列入關鍵績效指标之一，所每一級别管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的績效指标必須包括人(rén)員(yuán)發展方面的目标。在機(jī)制上保證做好人(rén)員(yuán)發展才可(kě)能獲得(de)更高的績效表現等級。

培養接班人(rén)，否則就(jiù)不能晉升。麥當勞文化中提倡，不培養出接班人(rén)你(nǐ)就(jiù)不能晉升，即便有機(jī)會你(nǐ)也不能得(de)到提名。這樣中高層管理(lǐ)者都(dōu)具備了培養人(rén)的動力，後備人(rén)才的問(wèn)題就(jiù)迎刃而解。

二、建立并執行複制人(rén)才的程序

麥當勞複制人(rén)才的程序由培訓系統和運營系統人(rén)力資源管理(lǐ)融合而成，培訓系統分(fēn)爲員(yuán)工(gōng)培訓和管理(lǐ)組培訓，這些培訓已同日(rì)常運營管理(lǐ)和人(rén)力資源管理(lǐ)緊密的融合到一起，達到營訓合一的效果，在工(gōng)作中學習在學習中工(gōng)作。

1.四個"一"員(yuán)工(gōng)培訓系統

麥當勞員(yuán)工(gōng)培訓以現場爲主，主要培養操作技巧習慣和工(gōng)作态度。

一支優秀的訓練團隊，由訓練經理(lǐ)、訓練協調人(rén)、訓練員(yuán)（每7名員(yuán)工(gōng)配備一個訓練員(yuán)）組成。

一套完整的訓練工(gōng)具，一套soc、訓練員(yuán)行動指南(nán)、訓練管理(lǐ)行動指南(nán)一套科(kē)學的訓練程序方法，一套及時更新的訓練計(jì)劃、一對一肩并肩的訓練方法，一套科(kē)學的訓練程序。

一體(tǐ)化的追蹤和獎勵機(jī)制，追蹤形式包括通知的SOC追蹤不通知soc追蹤。獎勵機(jī)制，根據員(yuán)工(gōng)通過SOC數量，名牌被标注金點、銀點銅點。

當員(yuán)工(gōng)業績表現優秀并表現出很好的潛力，将被列入到晉升發展的名單，晉升爲訓練員(yuán)直至管理(lǐ)組。員(yuán)工(gōng)晉升後因工(gōng)作職責發生(shēng)變化，從(cóng)自(zì)己做到培訓他(tā)人(rén)和管理(lǐ)團隊，公司則提供相(xiàng)應的培訓使員(yuán)工(gōng)盡快(kuài)從(cóng)一個優秀的員(yuán)工(gōng)過渡到管理(lǐ)人(rén)員(yuán)以北京麥當勞爲例，獲得(de)成功的人(rén)，都(dōu)有一個共同的特點：從(cóng)零開始，腳踏實地。100%都(dōu)是從(cóng)炸土(tǔ)豆條、做漢堡包的工(gōng)作做起的。

2.三個"一"的管理(lǐ)組培訓系統

一套科(kē)學系統的管理(lǐ)組學習資料

管理(lǐ)組在工(gōng)作的同時，都(dōu)會領取一套學習材料，一套經理(lǐ)發展手冊（MDP），營運訓練手冊，品質參考手冊，設備保養手冊，等系統的規定了餐廳運營過程中需要遵循的标準及需要學習的内容。這些材料明确的計(jì)劃出學習時間和内容。

一套分(fēn)級課程系統

當升遷到管理(lǐ)組後，就(jiù)進入了經理(lǐ)發展訓練的平台，用通俗的比喻是從(cóng)幼兒園到大(dà)學的分(fēn)級培訓，而且專業化程度更高，所有課程也具有一緻的目标和階段的連貫性，系統規定了升遷到那個級别必須接受的培訓 。

餐廳管理(lǐ)組培訓課程

一套營訓合一的學習鑒定程序”分(fēn)爲若幹環節，每個環節環環相(xiàng)扣。在員(yuán)工(gōng)的全職業規劃培訓中貫穿着不同階段的分(fēn)級培訓，讓每一位員(yuán)工(gōng)都(dōu)可(kě)以看到一個清晰的職業發展通道，由此産生(shēng)強大(dà)的工(gōng)作動力，不斷地激勵着每一位員(yuán)工(gōng)向更高的目标努力 。

一個具備發展潛力的員(yuán)工(gōng)，經過各環節的磨練後則成長爲麥當勞需要的人(rén)才。

五、麥當勞的人(rén)才培養帶給我們的啓示

1.觀念的高度決定人(rén)才培養的高度

人(rén)才好比人(rén)的血液，輸血就(jiù)是引進職業化的人(rén)才，造血就(jiù)是引進一套系統不斷的培養職業化人(rén)才。造血貴，但(dàn)是一旦有了一個系統複制人(rén)才就(jiù)很容易。輸血救人(rén)一次，造血救人(rén)一生(shēng)，“造血”是解決人(rén)才發展問(wèn)題的根本。麥當勞的一系列人(rén)才培養方法，源于對人(rén)才培養規律的認識和先進理(lǐ)念的把握。如(rú)人(rén)員(yuán)的願景成爲當地社區最佳雇主”,其結果是由理(lǐ)念而衍生(shēng)發育出的必然産物，是指導人(rén)才培養的根本方針，方針錯了結果必然不好。

2.系統精準的培訓設計(jì)決定人(rén)才培養質量和速度

有了好的理(lǐ)念還(hái)需科(kē)學的實施方法，人(rén)才培養不僅是上上課，做做考核，人(rén)才培養需要精準的系統分(fēn)層設計(jì)，需要多種方法的結合。通俗的說(shuō)小學生(shēng)沒有基礎上大(dà)學的課不會有效果，同樣大(dà)學生(shēng)上小學的課也是浪費。因此根據企業自(zì)身(shēn)情況，人(rén)才複制的關鍵是下功夫設計(jì)出自(zì)己的培養系統。

3.人(rén)才成長的環境決定人(rén)才複制的可(kě)持續性

用多種方法創造的人(rén)才成長環境，可(kě)以爲人(rén)才培養系統，人(rén)才的成長不斷提供前進的能量。公司内部不斷自(zì)我更新，自(zì)我糾偏，由此創造出人(rén)才集群持續成長的生(shēng)态環境。

本文刊登于《人(rén)力資本管理(lǐ)》