班尼路(lù)，這個曾經紅(hóng)極一時的服飾品牌如(rú)今早已過了鼎盛的時期。作爲班尼路(lù)的母公司，德永佳集團有限公司似乎也急于擺脫這一“包袱”。

日(rì)前該集團宣布以2.5億元的價格出售旗下附屬子公司上海班尼路(lù)服飾有限公司。平價快(kuài)時尚品牌渠道下沉，網購(gòu)分(fēn)食中低端服飾主要市場份額，在前有狼後有虎的局面下，班尼路(lù)真的走到盡頭了嗎(ma)？

1、班尼路(lù)曾是青春時尚的代名詞

對很多“80後”、“90後”消費者而言，班尼路(lù)曾是青春時尚的代名詞。然而，近年(nián)來(lái)在一二線城(chéng)市主流商圈，幾乎已看不到班尼路(lù)的身(shēn)影(yǐng)。

據了解，如(rú)今的班尼路(lù)起源地香港僅存43家門(mén)店(diàn)，上海留下54家門(mén)店(diàn)，而北京則是56家，雖然在大(dà)本營廣州會多一些，但(dàn)這一品牌在如(rú)今主流的購(gòu)物中心、商場中已是不見(jiàn)蹤影(yǐng)，取而代之的皆是街邊小面積的店(diàn)鋪。截至2015年(nián)9月30日(rì)，班尼路(lù)門(mén)店(diàn)總數減少36家至2849家，2012年(nián)公司門(mén)店(diàn)數爲4044家。

2.核心商圈出局

有意思的是，對于此事(shì)件(jiàn)，班尼路(lù)的上海公司還(hái)是其廣州總公司的相(xiàng)關工(gōng)作人(rén)員(yuán)均表示“不知具體(tǐ)情況。”而上海公司則表示：“目前公司運營正常，未接到通知要換東家的消息。”

盡管關店(diàn)在持續，班尼路(lù)的銷售卻在增長。2015财年(nián)上半年(nián)，班尼路(lù)内地市場銷售增長3%至17.68億港元，總銷售增長0.5%。有業内人(rén)士表示，班尼路(lù)進入中國(guó)内地市場較早，2003年(nián)前已走入發展黃(huáng)金期，随後的十餘年(nián)則步入漫長的低谷期。

“班尼路(lù)業績已經觸底，其規模大(dà)概回到十年(nián)前的水平，通過關店(diàn)、收縮規模從(cóng)而實現微增。而作爲班尼路(lù)學生(shēng)的美邦崛起時期要比它晚，兩個品牌的生(shēng)命周期并不同步，美邦的高峰期在2012年(nián)之前，目前正處于低谷期，因而我們看到美邦的業績仍在下滑。但(dàn)實際上，班尼路(lù)現在的規模和美邦根本不能比。”

3.淡出大(dà)衆視野

沒有企業能永遠(yuǎn)立于不敗之地，從(cóng)上世紀90年(nián)代至今，班尼路(lù)經曆了從(cóng)出生(shēng)、成長、高峰到低谷的生(shēng)命周期。資料顯示，班尼路(lù)品牌誕生(shēng)于1981年(nián)，1996年(nián)被德永佳集團收購(gòu)走向新階段。德永佳将班尼路(lù)重新包裝，創立了班尼路(lù)集團有限公司以及BALENO（班尼路(lù)）休閑服飾品牌，以此開創了國(guó)内休閑類服裝的先河。

班尼路(lù)把目标消費群體(tǐ)定位在18-40歲的人(rén)士，主打年(nián)輕路(lù)線，以男、女(nǚ)、中性的休閑服飾爲主，旗下有班尼路(lù)、生(shēng)活幾何（S&K）、互動地帶（I.P.ZONE）、衣本色（ebase）等六大(dà)品牌。在當時國(guó)内品牌競争尚不充分(fēn)、市場供不應求的背景下，班尼路(lù)占得(de)先機(jī)，受到一代年(nián)輕消費者的追捧，幾乎開進了大(dà)城(chéng)市的全部核心商圈。

4.如(rú)今的班尼路(lù)已經遠(yuǎn)離(lí)了大(dà)衆的視線

如(rú)今的班尼路(lù)已經遠(yuǎn)離(lí)了大(dà)衆的視線。有媒體(tǐ)記者在班尼路(lù)天貓旗艦店(diàn)看到，店(diàn)鋪經營男裝、女(nǚ)裝、童裝及配件(jiàn)等多品類，在售商品僅200餘件(jiàn)，價格區間爲29-499元，平均客單價不足200元，排在銷售榜第一的是一款售價36元的短(duǎn)袖，月銷量1657件(jiàn)，這樣的銷量不僅難以和困境中的美邦等品牌相(xiàng)比，甚至不及當下一些網紅(hóng)開設的淘寶店(diàn)鋪。

對此，有業内人(rén)士指出，在市場品牌飽和的今天，單純依靠低價策略已經行不通。一位服裝品牌負責人(rén)認爲，優衣庫等快(kuài)時尚品牌已經成爲性價比的代名詞。即便在三四線城(chéng)市，班尼路(lù)也難以和美邦、森馬以及一些淘品牌競争。在中低端市場，班尼路(lù)的生(shēng)存空間也正在遭受擠壓。

5.爲什麽它們輸了？

與班尼路(lù)同樣遭受困擾的還(hái)有Esprit、VEROMODA、ONLY、佐丹奴等曾經紅(hóng)火(huǒ)的品牌。關店(diàn)和業績下滑是這些休閑品牌近年(nián)來(lái)共同的關鍵詞。同爲港資品牌的佐丹奴2015财年(nián)三季度财報顯示，公司銷售同比下跌3.4%，中國(guó)内地的銷售同比下跌12%。佐丹奴在全球門(mén)店(diàn)總數從(cóng)去(qù)年(nián)同期的2479家減少至2359家，中國(guó)内地從(cóng)去(qù)年(nián)三季度的1003家減少至913家。另一港資品牌Esprit不得(de)不通過出售香港辦公室籌得(de)運營資金。

6.“無绫緻，不商場”曾經的奇迹

一些較早進入中國(guó)市場的國(guó)外時尚品牌也未能避免品牌影(yǐng)響力衰退的局面。以ONLY、VEROMODA、JACK&JONES和SELECTED稱霸中國(guó)服裝市場的绫緻時裝集團曾在全國(guó)300多個城(chéng)市開設了6000多家店(diàn)，創下“無绫緻，不商場”的奇迹，但(dàn)集團在2015财年(nián)業績未能達标，稅前利潤同比下降41%至1.34億歐元。

這類品牌大(dà)多較早起步，憑借早期建立的優勢占據較大(dà)市場份額，如(rú)今品牌老化現象嚴重，營銷手法單一，對宣傳及與消費者的溝通投入很少。在更新換代越來(lái)越快(kuài)的互聯網時代，這些品牌的更新速度與節奏已脫軌快(kuài)時尚主流梯隊。

7.拉夏貝爾推出店(diàn)鋪合夥人(rén)制

近年(nián)崛起的本土(tǔ)品牌不斷加大(dà)曝光(guāng)，更掩蓋掉了這些低調的老品牌。以拉夏貝爾爲例，去(qù)年(nián)拉夏貝爾推出店(diàn)鋪合夥人(rén)制，讓每位店(diàn)員(yuán)成爲“店(diàn)鋪合夥人(rén)”，根據店(diàn)鋪業績分(fēn)享企業利潤。

與班尼路(lù)、佐丹奴這些品牌關店(diàn)潮不一樣的則是Zara、H&M、優衣庫等等國(guó)際快(kuài)時尚品牌還(hái)在中國(guó)市場跑馬圈地。如(rú)今，快(kuài)時尚又加快(kuài)速度布局二、三線城(chéng)市，繼續強化其在市場上的領先地位和競争力。業内預測，未來(lái)，快(kuài)時尚在中國(guó)擴充産品線的速度會越來(lái)越快(kuài)。

8.除了快(kuài)時尚品牌，互聯網催生(shēng)了淘品牌

優衣庫母公司迅銷集團主席、總裁兼首席執行官柳井正曾表示，大(dà)中華區将以每年(nián)100家新店(diàn)的速度擴張，以達到短(duǎn)期1000家店(diàn)和中期3000家店(diàn)的目标。截至2015年(nián)5月底，優衣庫在大(dà)中華區的門(mén)店(diàn)數達到442家。

這些快(kuài)時尚品牌成爲當下年(nián)輕人(rén)的寵兒，它們發展速度很快(kuài)，款式新穎。這與班尼路(lù)、佐丹奴這些老牌服裝很久不上新形成了鮮明的對比。

除了快(kuài)時尚品牌，互聯網催生(shēng)了淘品牌的興起，消費者的服裝購(gòu)買渠道與品牌篩選變得(de)豐富又多元化，這也擠壓了班尼路(lù)這類傳統休閑品牌的生(shēng)存空間。班尼路(lù)曾經的“特許經營”模式、聯名設計(jì)、集合店(diàn)概念等也已逐漸淹沒在品牌相(xiàng)互的效仿中。