多年(nián)以來(lái)，由于其特殊的市場和政策環境，企業在精細化、規範化管理(lǐ)方面存在諸多弊端與缺陷，随着政策環境的轉變，市場規範發展已經顯得(de)越來(lái)越突出。企業在管理(lǐ)方面普遍存在着相(xiàng)似的問(wèn)題：管理(lǐ)方式多以人(rén)治爲主，缺乏制度化流程管理(lǐ)，由此形成的“瓶頸”阻礙了企業的進一步發展。對于很多本土(tǔ)企業來(lái)說(shuō)，管理(lǐ)模式如(rú)果不随着企業的發展而變革，實現以命令爲主導的模式向以分(fēn)權和責權分(fēn)配爲主導的管理(lǐ)模式的轉變；不實施有效的企業内部控制，企業将很難促進企業經營流程的合理(lǐ)化和正規化。

問(wèn)題一：政策認知乏力 産品組合失真

許多企業不能及時掌握并獲悉這類信息，不能及時順應國(guó)家政策進行相(xiàng)應調整而被市場無情地抛棄。同時，企業的産品組合不科(kē)學，産品線、産品群管理(lǐ)混亂，不少企業盲目追求産品多樣化，在選擇産品時毫無計(jì)劃與規律可(kě)言，不分(fēn)品類、不分(fēn)系統、不分(fēn)用藥人(rén)群，眉毛胡子一把抓，辛辛苦苦依靠主營産品賺來(lái)的利潤全部貼給其他(tā)産品用于市場運作，到頭來(lái)白(bái)白(bái)辛苦。

由于行業外部環境在不斷變換，企業自(zì)身(shēn)的能力卻沒有相(xiàng)應地提高。“拒絕改變自(zì)己的認知”是人(rén)性中的一大(dà)弱點，思想變革、心靈變革的第一重點就(jiù)是克服人(rén)性的弱點。一個有活力的企業應該不斷接受新事(shì)務、新觀點、新思想，在變革與創新中不斷适應新的環境，獲取更多的财富。

企業對未來(lái)發展與政策需要有一些新的規劃，宏觀調整的主要方向在産品的科(kē)研與銷售成正比，在現有可(kě)以調整的時間内，逐步挖掘或者引進新的特效、差異化産品，企業的龍頭産品需要有可(kě)以控制的。由于企業所處于的環境不是很成熟，是在逐步規範與創新當中。企業宏觀戰略規劃包括政策導向規劃，技術(shù)産品革新規劃、營銷模式創新規劃、行業發展與企業生(shēng)存效益規劃等，方向是一個基礎，在條件(jiàn)許可(kě)的情況下，研究條件(jiàn)不許可(kě)的戰略規劃，在産業優勢下突破，市場才屬于自(zì)己的。

切實加強自(zì)主知識産權保護工(gōng)作，繼續“練好内功”。一方面，要加強與大(dà)型企業交流與合作，推進産品生(shēng)産規範化、産業化和集約化進程，建立生(shēng)産質量管理(lǐ)标準體(tǐ)系，加大(dà)對新藥的研發力度，從(cóng)而在根本上扭轉企業基礎薄弱的局面，創造走出去(qù)參與強效競争的物質條件(jiàn)；另一方面，必須創新思路(lù)，另辟蹊徑，尋找開拓的新天地。

問(wèn)題二：管控漏洞頻出人(rén)力資源堪憂

許多企業的管理(lǐ)監控不到位，甚至是漏洞頻發。高層管理(lǐ)者獨攬了太多的權力，中層處于“執行多、權力少”的狀态，企業高管往往喜歡越級管理(lǐ)和聽下級員(yuán)工(gōng)越級彙報；高管自(zì)以爲管理(lǐ)很細、很到位。殊不知大(dà)大(dà)挫傷了管理(lǐ)者的積極性，并且造成管理(lǐ)團隊相(xiàng)互不信任、公司出現内耗，工(gōng)作效率低、職能部門(mén)的支持和管控也會出現不足。由于沒有明确得(de)到授權，很多企業的中層就(jiù)抱着“少幹少犯錯”的原則，消極對待工(gōng)作。在企業的一些關鍵崗位上，企業所有者對自(zì)己信任的人(rén)過于信任，沒有職責分(fēn)離(lí)意識。

況且，絕大(dà)多數企業的面臨一個共性問(wèn)題和突出性的矛盾：團隊老化、人(rén)員(yuán)結構不合理(lǐ)、公司人(rén)才潰乏、好員(yuán)工(gōng)留不往、優秀員(yuán)工(gōng)不好招、獵頭介紹過來(lái)的人(rén)才往往眼高手低、不好用。崗位設置上尚且缺乏公平性，再加上無人(rén)才招、育、留、用管理(lǐ)體(tǐ)系；也沒有形成公司内部良好的人(rén)才培養環境等問(wèn)題，嚴重的阻礙了企業的進一步發展。

對于企業法人(rén)及部分(fēn)高管既要保證其經營決策的獨立性和權威性，又要保證其經濟行爲的效益性和廉潔性，權力的度量界定是管控企業關鍵一環。而不管哪個環節，在具體(tǐ)授權時，要準确掌握授權的度，這樣才能保證經營決策有效運作，管理(lǐ)制度有效貫徹，權力制衡得(de)到落實。同時，有效的内部管理(lǐ)控制制度是對企業經營的所有環節和從(cóng)事(shì)經營管理(lǐ)活動的所有個人(rén)實施全方位管控。提高被管控對象的關鍵有兩點，一是内部管控制度的科(kē)學性；二是主要決策者的受管控程度。就(jiù)目前的經濟管理(lǐ)現狀來(lái)看，提高被管控對象的受控度任重道遠(yuǎn)。

而對于企業的人(rén)力資源管控則主要是：（1）将崗位價值評估作爲基礎的薪酬體(tǐ)系和一個重要公平性指标，這使薪酬等級的劃分(fēn)有科(kē)學的理(lǐ)由支撐，不會造成優秀員(yuán)工(gōng)對各崗位的薪酬差距存在很大(dà)的疑慮和抱怨，消除了對工(gōng)作積極性負面影(yǐng)響；（2）績效考核、優勝劣汰：避免了幹好幹差一個樣，也不會使下屬優秀員(yuán)工(gōng)因無提升機(jī)會，士氣低落、停滞不前、隊伍沒有太多的活力。（3）建立健全長效激勵機(jī)制；長效激勵政策使許多優秀員(yuán)工(gōng)逐步剔除對企業缺乏安全感和歸屬感。所以，企業發展的關鍵是用好人(rén)。古人(rén)說(shuō)：“下君用已之力，中君用人(rén)之力，上君用人(rén)之智”？古人(rén)尚且懂(dǒng)得(de)這個道理(lǐ)，何況是現代企業的掌門(mén)人(rén)？

問(wèn)題三：市場規劃管理(lǐ)不足團隊組織建設蒼白(bái)

很大(dà)一部分(fēn)企業從(cóng)接産品到做市場幾乎沒有一個較科(kē)學長期的規劃管理(lǐ)，企業當中隻有營銷部門(mén)，沒有市場部或策劃部，有些甚至是将部門(mén)獨立起來(lái)，拒絕企業其它部門(mén)參與或建議(yì)，這勢必就(jiù)造成了這類企業管理(lǐ)水平與市場銷售增長不相(xiàng)匹配。企業的行爲帶有明顯的随意性，事(shì)先既沒有做過認真的市場調研，也沒有進行過認真的分(fēn)析思考，由始至終抱着試試看的态度在操作産品，表現出明顯的投機(jī)心理(lǐ)，其最終結果可(kě)想而知。

另一方面，企業很大(dà)程度上還(hái)在提倡“個人(rén)英雄主義”的高調調，力捧企業的某個優秀員(yuán)工(gōng)或銷售明星等等。當然，這些人(rén)需要表揚獎勵，但(dàn)在激烈的市場競争環境下，依靠自(zì)己一個人(rén)單槍匹馬包打天下的時期已經不複存在了，從(cóng)多年(nián)的市場運作過程分(fēn)析，誰先重視企業團隊建設，誰就(jiù)能掌握制勝先機(jī)。團隊的規範建設可(kě)以使員(yuán)工(gōng)工(gōng)作效率、區域渠道管理(lǐ)、終端促銷、終端配送水平大(dà)大(dà)提高。一支訓練有素的隊伍甚至可(kě)以在企業業務拓展中起到決定性的作用。

企業應該根據自(zì)身(shēn)情況制定出近期及中長期的發展規劃，踏踏實實地做好每一件(jiàn)事(shì)。在産品銷量提高的同時，必須不斷提升自(zì)身(shēn)管理(lǐ)意識及管理(lǐ)水平，把有步驟有計(jì)劃的市場規劃管理(lǐ)作爲重中之重的任務來(lái)抓，在必要的時候主動将企業的主要管理(lǐ)人(rén)員(yuán)送出去(qù)接受新觀念、新體(tǐ)制、新方法的培訓。

企業尤其是發展中的中小型企業，應該能夠深刻地認識到，切不可(kě)盲目照(zhào)搬先進企業的營銷管理(lǐ)結構和營運機(jī)制，不應忽略企業的現狀和企業的消化能力。當企業發展到較大(dà)的規模時，其各分(fēn)支機(jī)構一定會變得(de)冗繁和雜亂，從(cóng)而造成各小部門(mén)的職能交叉，降低了整個企業運營機(jī)制的效率，也造成了非必要部門(mén)的閑置，增加了企業的運營成本。對此，企業應該形成大(dà)市場部體(tǐ)制，把各個小的職能部門(mén)并入市場部統一管理(lǐ)，可(kě)以把銷售部門(mén)也并入市場部門(mén)的統籌，使市場部門(mén)成爲指揮中心，通暢信息傳播的路(lù)徑。

企業必須對自(zì)身(shēn)的銷售網絡及資金現狀有正确的認識，切忌估計(jì)過高或過低，在條件(jiàn)不夠成熟的時候，甯願從(cóng)小産品、小市場做起，有多大(dà)的嘴吃(chī)多大(dà)的蛋糕，占着大(dà)範圍市場卻無力開發的現象是一定不會長時間維持下去(qù)的。在企業組織中的變革上，逐漸調整以任務導向、項目性結合的工(gōng)作團隊，來(lái)取代傳統流程導向的事(shì)務性、科(kē)層式組織。如(rú)何塑造和參與一個成功的明星團隊，将使日(rì)後在企業中，管理(lǐ)層和員(yuán)工(gōng)個人(rén)發展的最大(dà)挑戰。

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