熱(rè)電場成立于 2015 年(nián)，已經成功孵化了十多個項目，在這裡(lǐ)我們遇到了一些通用的問(wèn)題。

第一個問(wèn)題是，新品類不被人(rén)認知。

一個全新的品類不被人(rén)認知，就(jiù)會有幾個問(wèn)題反映在銷售上面：

1.在電商裡(lǐ)面根本沒有搜索量。如(rú)果沒有搜索的話(huà)，流量從(cóng)哪裡(lǐ)來(lái)？

2.廣告投入根本不劃算。90% 的廣告預算都(dōu)沒有用，因爲這個品類沒有在消費者心中産生(shēng)認知，用戶基本盤就(jiù)很少，轉化的結果可(kě)想而知。你(nǐ)花的越多，虧得(de)越多。

3.轉化率會非常低。我們最早做某新品類産品的時候，轉化率隻有 1‰ 到 2‰。但(dàn)熬到今天，整個市場的轉化率能夠做到 1% 到 1.5%。

所以，當任何一家公司進入新品類的時候，我們從(cóng)表面看到的是流量問(wèn)題。而沒有流量的原因是因爲沒有搜索，沒有劃算的廣告投入，沒有轉化率，沒有平台支持。

第二個問(wèn)題，新品牌不被人(rén)認同。

因爲你(nǐ)是一家全新的公司，全新的品牌。新品牌是不受平台、消費者認可(kě)的。資源方、渠道商也不認同。

第三個問(wèn)題，沒錢。

創業公司可(kě)能看起來(lái)估值還(hái)可(kě)以，但(dàn)能拿出來(lái)的市場預算是極低的，而且很多錢還(hái)要拿來(lái)壓貨。很多創業者和我說(shuō)，我們想做品牌的，但(dàn)因爲在起步階段，研發、模具都(dōu)很費錢，實在拿不出錢來(lái)做市場。

所以，很多公司在前期品牌投入上不敢花錢。第一是沒錢，第二是拿了錢以後不知道結果會怎麽樣。但(dàn)當一個品類處于高速爆發的過程當中，如(rú)果不能找出市場機(jī)會往前走，我們會錯過品類的機(jī)會。

基于這些問(wèn)題，很多創業公司在理(lǐ)解銷售這件(jiàn)事(shì)上其實是麻木的。很多公司認爲銷售和品牌是 2C 的，圍繞消費者來(lái)走的。

其實并不一定。在我們的邏輯裡(lǐ)面，一家品牌公司的銷售反而是To B的，To渠道節點的，而它的産品開發是應該To C的，To 場景的。

所以，今天在中國(guó)做一家品牌公司銷售，這麽幾個點是很重要的：

第一，如(rú)果平台認爲你(nǐ)賣不動，你(nǐ)就(jiù)一定賣不動。（我隻講線上。當然你(nǐ)有能力做線下，那另說(shuō)。）

所以很多人(rén)都(dōu)花太多精力去(qù)研究怎麽在天貓、京東上面做運營。其實這些人(rén)從(cóng)來(lái)沒有想過一個問(wèn)題：怎麽讓天貓、京東認爲你(nǐ)賣得(de)動，讓他(tā)們來(lái)幫你(nǐ)賣？

任何銷售行爲都(dōu)不是商家單方面的行爲，而是品牌商、平台方、服務商三方共同達到的一個結果。

第二，如(rú)果資源方認爲你(nǐ)賣不動，你(nǐ)就(jiù)一定賣不動。

很多品牌公司真的是靠做起來(lái)的嗎(ma)？不是。每一家公司背後都(dōu)離(lí)不開大(dà)規模的資源整合。高速增長的背後，其實都(dōu)離(lí)不開資源。而人(rén)在這個事(shì)情裡(lǐ)面價值是什麽？成爲資源的臨界點和資源的承接點，具備資源的向心力。

第三，經銷商認爲賣不動，你(nǐ)一定賣不動。

在中國(guó)，全靠直營做起來(lái)的品牌并不多。一個品牌在中國(guó)能夠高速發展，一定需要非常多既有實力、又有意願投入的經銷商跟我們共同發展。然而，大(dà)多數初創品牌公司都(dōu)忽略了如(rú)何搭建經銷商的影(yǐng)響力，如(rú)何搭建經銷商網絡體(tǐ)系。

第四，資本認爲你(nǐ)賣不動，你(nǐ)一定賣不動。如(rú)果資本看好你(nǐ)的公司，整個公司的杠杆率會高很多。杠杆率上去(qù)後，資源就(jiù)會圍繞你(nǐ)跑。如(rú)果你(nǐ)的杠杆系數上不去(qù)，資源絕對不會跟你(nǐ)玩。

再比如(rú)，我們的某個項目給了某明星一些股份，換來(lái)她的代言，折算下來(lái)我們沒有花一分(fēn)錢。但(dàn)是爲什麽她願意免費來(lái)做？因爲這背後有資本的杠杆。如(rú)果沒有資本的杠杆，很多明星的代言費小公司根本支付不起。

所以說(shuō)，我們會更關注于解決節點式的銷售，而不是追求分(fēn)散式的消費者。當然，分(fēn)散式的消費者我們要做，但(dàn)我們的最高目的肯定是讓平台商說(shuō)你(nǐ)好，讓你(nǐ)上雙 11 主會場、618 主會場。

然後，我再講一下我們是怎麽孵化每一個品牌項目的。

在這個流水線作業裡(lǐ)面，第一個環節是項目判定中心。這個環節來(lái)判定我們選擇什麽樣的行業，什麽樣的客戶。

我們會選擇這樣四種行業。

第一個是高速增長的拐點行業。我們監控了所有電商平台的銷售數據，發現很多行業都(dōu)是緩慢(màn)增長一段時間後，經過幾個拐點，然後一根直線拉上去(qù)。

第二個是品牌集中度不高的行業。比如(rú)卷發棒、拖把，沒有人(rén)知道這個品類下有些什麽品牌。

第三個是産品同質化嚴重的行業。

第四個是競争對手電商、營銷水平不高的行業。我們現在比較喜歡這種年(nián)齡比較大(dà)的、熬不動的行業。很多傳統公司的二代不願意接班，就(jiù)有了更多機(jī)會。

比如(rú)，沒有人(rén)關心垃圾桶、塑料手套。但(dàn)是我們的塑料手套做了 14 個品項，有吃(chī)大(dà)閘蟹的手套，有吃(chī)小龍蝦的手套，有洗碗的手套，有廁所的手套，有陪小孩子玩的手套，有逗狗的手套。

在第一個項目判定中心後，我們進入第二個環節：産品創新中心。

很多創業公司認爲他(tā)東西賣不動的原因是銷售能力不行。但(dàn)我們看過的 90%公司都(dōu)不是銷售能力不行，而是産品不行。如(rú)果大(dà)家産品都(dōu)長得(de)一模一樣，你(nǐ)又怎麽賣得(de)動呢(ne)？

賣不動怎麽辦？隻能打價格戰。比如(rú)說(shuō)大(dà)家想到的手套，洗碗的手套大(dà)家都(dōu)一模一樣，就(jiù)比價格，你(nǐ)賣九毛九，我賣五毛三，拼多多上面可(kě)以賣三毛，賣了300 萬隻。

如(rú)果大(dà)家隻能打價格戰的話(huà)，沒有人(rén)打得(de)過南(nán)方醫療——一年(nián)做 200 多億隻。所以，如(rú)果大(dà)家不能夠在産品上面創新，最終就(jiù)是拼制造能力，而創業公司是一定幹不過制造業巨頭的。

“普通設計(jì)公司以設計(jì)稿爲交付單位，優秀設計(jì)公司以産品爲交付單位，我們以渠道要不要爲交付單位。”

我們的産品設計(jì)和銷量是密切挂鈎的，因爲在産品設計(jì)階段，渠道、經銷商、資源方就(jiù)已經全部參與了。所以我們基本上能預測産品的銷售，我們的每一個産品都(dōu)是得(de)到了渠道的認同才上線。

産品創新中心做完就(jiù)進入第三個中心，我們叫銷售資源中心。

任何一個品牌想要快(kuài)速打擊，都(dōu)必須要資源的支持。我們把整個資源做了一個分(fēn)類。每一個項目進來(lái)以後，我們會開始問(wèn)阿裡(lǐ)、京東、天貓、唯品等平台、商超經銷商要不要這個産品？這都(dōu)是确保我們新品牌上線以後有足夠的市場資源，包括有戰略資源的羅列。

所以我們在大(dà)家并不關注貨源的時候，快(kuài)速去(qù)布局貨源。當我們能夠捏住貨源，總有一天我們就(jiù)一定能捏住河流。就(jiù)像爲什麽印度一直怕中國(guó)，因爲印度的兩條河流，恒河和印度河的源頭在我們的喜馬拉雅。所以我們堅信這件(jiàn)事(shì)情，隻要我們捏住中國(guó)最優秀的貨源，我們就(jiù)能夠捏住最終這個市場。